天虹如何通過數(shù)字化轉型應對行業(yè)挑戰(zhàn)，并發(fā)掘新的增長潛力？本文重點討論了天虹的數(shù)字化轉型之路、新質生產力的發(fā)展，以及如何通過技術和創(chuàng)新管理提升組織和員工能力。

以下文章來源于倍智人才talebase ，作者倍智talebase

許鋒博士對話天虹HRVP徐楠對話首席人才官｜第十六期

數(shù)字化轉型不僅是實體零售業(yè)應對挑戰(zhàn)的必然路徑，更是探索“第二增長曲線”的必由之路。

自2012年移動互聯(lián)網(wǎng)帶動電商零售實現(xiàn)騰飛，如何借力數(shù)字化手段革新傳統(tǒng)零售模式、發(fā)掘新的增長潛力，就成為了實體零售商面臨的關鍵課題。天虹數(shù)科商業(yè)股份有限公司（以下簡稱“天虹”）作為行業(yè)先驅，以實際行動詮釋了在“數(shù)字化”這件事上，實體零售蘊藏著巨大潛力和無限可能。

在倍智【對話首席人才官】欄目第16期中，許鋒博士與天虹HRVP徐楠女士的深度對談為觀眾呈現(xiàn)了一場智慧的碰撞。兩位大咖圍繞三大核心主題，深入探討了天虹數(shù)字化轉型背后的破局之路、新質生產力的發(fā)展之道以及大規(guī)模、多層級員工隊伍的能力建設策略。

接下來，就讓我們重溫此次直播的精彩對話內容（以下內容根據(jù)直播實況整理）。

01英雄出處| Hero' Origins

許鋒博士：請您先向大家簡單介紹一下天虹的概況

徐楠女士：

天虹是1984年成立的，今年正好是成立的40周年。我們最早是以商業(yè)實體起家的綜合型超市百貨，在經(jīng)歷了2012年“互聯(lián)網(wǎng)+”的沖擊后，我們毅然決定實施戰(zhàn)略轉型，開啟了大家熟知的O2O模式的探索之旅，并逐步邁向數(shù)智化的轉型升級。

在轉型升級的過程中，我們深刻洞察了未來趨勢，順應技術發(fā)展以及消費者行為習慣的變遷，轉型為線上線下一體化的數(shù)字零售企業(yè)。天虹的技術團隊不懈努力，不僅在前端到客戶端的數(shù)字化上取得突破，還成功構建了業(yè)務中臺與數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)了各系統(tǒng)間的高效協(xié)同。在經(jīng)歷了大概12年的革新后，天虹正式轉型為數(shù)據(jù)驅動的數(shù)字零售企業(yè)，并從原來的“天虹商場股份有限公司”更名為“天虹數(shù)科商業(yè)股份有限公司”，標志著天虹是以數(shù)字科技為核心驅動的一家商業(yè)企業(yè)。

到今天，天虹擁有數(shù)字化會員超過4800萬人，實體網(wǎng)絡遍布全國的34個城市，經(jīng)營41家購物中心、59家綜合百貨以及111家精品超市。通過線上APP、小程序等多個渠道平臺與線下實體緊密聯(lián)動，為消費者提供全時段、全方位的“到店+到家”融合服務。

許鋒博士：在您加入天虹的這20年里，有什么關鍵歷練讓您印象深刻？

徐楠女士：

我是在2004年進入天虹，今年是我在天虹服務的第20年，見證了天虹的高速拓張然后遇到窘境，再到數(shù)智化轉型升級的全時段。如果將這20年分為兩個10年，正好對應了上面的兩個階段。

第一個10年：在天虹的首十年里，我非常幸運地見證并參與了天虹迅猛發(fā)展的時期，期間的感觸尤為深刻——個人的成長與公司的飛躍并行，速度之快令人振奮。一群和我一樣的小伙伴們懷揣著夢想以管培生的身份進入天虹，大家被分配至各個門店，去核心崗位接受挑戰(zhàn)，嘗試不同的業(yè)務領域。記得剛進入天虹時，我們的線下門店不足10家，隨后年均擴張速度從4家躍升至4至6家，乃至6至8家，展現(xiàn)出驚人的發(fā)展軌跡。正是這種快速擴張的步伐，為我們提供了寶貴的實戰(zhàn)機會，加速了我們的職業(yè)成熟度與能力提升，成就了今日的我們。

第二個10年：坦率地講，這一階段是痛并快樂著。大約在2012年前后，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊波洶涌而至，而零售業(yè)其實是風向標，首當其沖。我們猛然意識到，網(wǎng)絡購物正在成為潮流，盡管實體零售當時依然繁盛，處于某種意義上的頂峰，但我們已敏銳捕捉到它即將步入下滑階段的微妙跡象。所以那段時間里，天虹內部思想的交鋒不可避免，經(jīng)歷了一段時期管理層之間的碰撞。表面上，實體零售業(yè)務似乎仍在井噴式發(fā)展，但我們的高管團隊在一把手的帶領下，經(jīng)過反復論證，達成了一個共識：我們必須開啟二次增長曲線的探索之路。若不自我斷臂，勇于自我革新，恐怕現(xiàn)在就會步入一些昔日活沃在實體業(yè)務中競對的后塵，最終黯然退出歷史舞臺。

自2012年起，我們便著手探索O2O模式，嘗試開設線上云店。到了2015、2016年間，我們更加堅信未來零售將無界限，既非純粹的電子商務，也非孤立的實體店鋪，而是泛零售的理念。基于此，我們堅定了數(shù)字化轉型的道路，力求線上線下有機的結合在一起。2018至2019年間，我們的數(shù)字化和技術團隊迅速壯大，開始獨立運作，會員運營也邁上了新的臺階。而到了2020年，公司更名之舉更是表明了天虹勢必要突破傳統(tǒng)零售束縛的決心與魄力。

在歷經(jīng)了方向搖擺不定、內部疑慮重重以及轉型陣痛對既有工作模式劇烈沖擊等這樣的“痛”之后，我們迎來了全員上下凝心聚力、達成寶貴共識、攜手推進數(shù)字化轉型所帶來的“快樂”與成就感。

許鋒博士：

非常感謝徐總的真摯分享。您所提到的“痛并快樂著”，我覺得在人力資源這個職業(yè)道路上，也體現(xiàn)得淋漓盡致。從甲方到乙方，再到自主創(chuàng)業(yè)，這一路走來，我的感受同樣凝練在這五個字中。

HR工作的“痛”，是多維度的。它可能源自于企業(yè)轉型期間的波折與挑戰(zhàn)，或是促進管理層的思想統(tǒng)一。還體現(xiàn)在不得不面對績效不佳的員工問題上，即便他們可能最初由我親手引入，正如歷史典故中諸葛亮含淚斬馬謖，這種抉擇的痛，是對責任心與情感的雙重考驗。

然而，與“痛”并存的，還有難以言喻的“快樂”。目睹團隊成員在企業(yè)逐步成長，從青澀走向成熟，這種培育與見證成長的過程，給與了HR工作獨特的魅力和成就感。

02指點江山| LandscapeMapping

許鋒博士：三年疫情對零售業(yè)的沖擊非常大，天虹在此期間都做了哪些工作，采取了哪些措施來確保業(yè)務的韌性與生存？

徐楠女士：

談及疫情，內心充滿感慨，尤其是對于依賴面對面服務的行業(yè)，沖擊尤為嚴重。我想簡單分享三個小故事。

首先，我們無比感激早年的數(shù)字化布局。若非如此，疫情期間我們很可能陷入困境。但受益于七、八年的數(shù)字化轉型，我們的到家服務已經(jīng)相當成熟。疫情導致人們居家隔離，基本生活物資的供應成為了當時的迫切需求。作為央企，天虹責無旁貸地肩負起了保供的使命。從高層到基層員工，包括董事長本人，都毫無怨言地投入到保供工作中，參與到商品揀選、打包及配送的每一步，確保民眾的生活必需品得到滿足。面對公共交通停運的時期，我們甚至用私家車繼續(xù)配送服務。有些員工和干部為了不間斷服務，索性住在門店，連續(xù)月余以地鋪為床。

第二個方面，作為承載著央企責任的平臺，疫情期間我們深刻體會到眾多商戶的生存艱辛，他們不像超市還能依托保供維持運轉，所以百貨及購物中心內的商戶面臨著前所未有的生存危機。因此，我們果斷采取了減免租金的措施來扶持商戶?；仡欉@三年我們的財報，確實承受了巨大壓力，每年租金減免高達1至2億元，這幾乎等同于犧牲了每個季度約30%的凈利潤。盡管如此，我們從未對此感到過后悔。

第三個我想分享的是，正是我們的數(shù)字化實力，加之疫情的催化，催生了天虹一項新業(yè)務——靈活用工。疫情期間，我們遭遇了嚴重的員工短缺，卻也觀察到市場上存在大量閑置勞動力。于是我們迅速行動，與各大酒店及餐廳建立合作，把他們的員工臨時調配至我們的門店，由我們直接支付薪酬。這一嘗試意外地開辟了新思路，打破了傳統(tǒng)雇傭的觀念，開始了平臺化靈活用工模式。
隨即，我們組建了由數(shù)字化團隊、業(yè)務專家及HR部門組成的跨職能團隊，共同梳理業(yè)務邏輯。僅一個月時間，我們就在封控期間遠程協(xié)作完成了項目立項，緊鑼密鼓地推進開發(fā)。到了2020年5月初，首個版本便成功問世，并在天虹的幾個試點門店投入測試，初步構建了連接閑置勞動力與超市用工需求的數(shù)字化橋梁。同年9月，該平臺推廣到我們全國的100家超市，在有效實施的一年間，直接為企業(yè)節(jié)省人工成本2000萬元。這一平臺型用工模式，作為兼職性質，既靈活高效，又實現(xiàn)了企業(yè)降本增效與滿足勞動力需求的雙贏。目前該產品經(jīng)過數(shù)次的迭代與優(yōu)化，已推向更廣泛的市場，惠及眾多行業(yè)。

許鋒博士：天虹是如何發(fā)展新質生產力的？

徐楠女士：

關于新質生產力的話題，我想結合我們整個組織的發(fā)展實踐和經(jīng)營領域談談我的見解。

其實新質生產力這個詞是2023年9月習總書記到黑龍江考察的時候提到的。在我看來，其邏輯并非單純指代一個從無到有的創(chuàng)新產物，而是相對于傳統(tǒng)生產力的一種革新與超越。傳統(tǒng)生產力模式是我們熟悉的、運作已久的業(yè)務方式，而新質生產力則是通過以下三個場景逐漸形成的全新生產力：

01 技術革命性的突破：

這是新質生產力的基礎，沒有技術的躍進，新質生產力無從談起。

02 生產要素的創(chuàng)新性配置：

意味著資源的重新整合與優(yōu)化，以更高效、更靈活的方式組合生產要素。

03 產業(yè)的深度轉型升級：

產業(yè)層面的根本性變革，推動生產力結構與模式的更新?lián)Q代。

新質生產力的顯著特征集中體現(xiàn)在高端化、智能化和綠色化上，其中智能化正是我們常說的數(shù)字化轉型的關鍵所在。企業(yè)數(shù)字化轉型的本質，是更加深入地圍繞用戶需求為中心，利用數(shù)據(jù)驅動來優(yōu)化資源配置和業(yè)務流程，這不僅體現(xiàn)了新質生產力的核心特征，也是近年來數(shù)字化轉型升級的重要意義。具體到零售行業(yè)，新質生產力可以理解為數(shù)字技術的應用，特別是人工智能（AI）等前沿技術的融入。

許鋒博士：我們確實感受到天虹在數(shù)字技術，尤其是AI應用方面走在了行業(yè)前列。您可以為大家舉例說明一下嗎？

徐楠女士：

實際上通過近年來的數(shù)字化轉型歷程，天虹做了前中后臺全方位維度的數(shù)字化的構建。

前臺，即跟顧客緊密交互的概念。我們實現(xiàn)了商品的全面數(shù)字化，顧客只需掃描一個二維碼，就可以了解商品從產地、生產日期、冷鏈物流直至上架的全過程，甚至連蘋果的甜度都能一目了然。AI與大數(shù)據(jù)模型的應用，更是顛覆了傳統(tǒng)業(yè)務模式：商品上貨方案是由AI智能生成的，虛擬模特與AI主播的采用，不僅降低了人力成本，還保持了高效互動，相比人工操作，展現(xiàn)出更高的靈活性與成本效益。

中臺，作為連接前后臺的橋梁，主要通過分析前端交易數(shù)據(jù)來輔助決策。我們的數(shù)據(jù)中臺利用AI技術，實現(xiàn)了智能決策支持，極大提升了決策效率。這意味著管理人員能基于實時精準的數(shù)據(jù)分析迅速做出反應，優(yōu)化經(jīng)營策略。

后臺，則聚焦于內部管理和協(xié)同辦公，我們利用AI技術將員工隊伍轉變?yōu)楦咝У臄?shù)字員工團隊。作為勞動密集型企業(yè)，降本增效一直是我們持續(xù)研究的課題。如今，有了AI大模型的應用，這一難題得到了極大的突破：從AI面試篩選人才，到財務自動化處理、風險評估與決策，再到AI客服提供全天候服務，每一個環(huán)節(jié)都在降本增效的同時，顯著提升了服務質量和響應速度。這些改變，不僅優(yōu)化了內部運營，更在實質上為天虹的整體經(jīng)營和服務質量帶來了質的飛躍。

許鋒博士：針對大規(guī)模、多層級的員工隊伍，天虹在組織能力建設上有何策略呢？

徐楠女士：

我們的策略緊密圍繞公司三大核心戰(zhàn)略展開——數(shù)字化、體驗式與供應鏈。在戰(zhàn)略實施過程中，我們深刻認識到組織、機制、團隊和文化的重要性。缺乏這些關鍵因素的支持，業(yè)務轉型將難以實現(xiàn)。為此，我們采取了以下幾個策略。

01 組織層面采取了兩個動作：

組織結構與授權機制扁平化：我們簡化層級，縮短決策節(jié)點，只有這樣才能促進更快響應和更高效率。這種扁平化不僅增強了組織靈活性和創(chuàng)新性，也促進了數(shù)字思維的普及。

全面線上化與系統(tǒng)化：將所有動作納入線上系統(tǒng)，確保行為留痕，每一步操作都轉化為數(shù)據(jù)記錄。這些數(shù)據(jù)都是驅動決策與優(yōu)化的資源，也推動了進一步的精細化管理。

02 團隊建設：

我們重視明確每位成員，特別是骨干和干部的能力要求。我們意識到，團隊成員需要清晰知曉公司所需人才的能力，否則，空洞的口號是無法引導他們向組織目標靠攏的?；诖?，我們實行了一項動態(tài)調整策略：每隔3至5年，根據(jù)戰(zhàn)略導向重新定義各級干部及專業(yè)人員的勝任力標準。這意味著，隨著戰(zhàn)略方向的調整，我們會及時校準個人能力指標，確保團隊能力與組織目標同步進化，而非僵化不變。

03 制定干部能力標準的四大維度：

顧客導向：首位強調的是以顧客為中心，要求干部具備深入洞察顧客需求的能力。這一維度會通過行為化的標準，用培訓確保每位干部清晰了解如何提升，同時通過評估識別差距。

數(shù)字創(chuàng)新：倡導干部個體應保持學習敏銳度，掌握創(chuàng)新管理技巧，具備數(shù)字化思維并能有效應用。

卓越運營：聚焦于戰(zhàn)略布局的落地能力，要求干部具備專業(yè)領域的深厚積累。卓越運營能力不僅關乎戰(zhàn)略與執(zhí)行，也強調結果的可量化與可視化，確保數(shù)字化轉型的實效性。

領導能力：重視內外部的領導力展現(xiàn)，包括構建生態(tài)系統(tǒng)、發(fā)展合作伙伴關系以及內部協(xié)同。強調通過勝任力標準的動態(tài)匹配，確保團隊成員明確公司需要我做什么，我要具備什么能力，最終提升團隊的戰(zhàn)斗力以及支撐業(yè)務的能力。

04 打造“數(shù)字化人才糧倉”：

在人才培養(yǎng)體系上，我們正在打造“數(shù)字化人才糧倉”，追求全員數(shù)字化能力的提升。因為我們深刻認識到，如果只是一小撮人具備數(shù)字化能力，那這個組織絕對不是數(shù)字化的組織，數(shù)據(jù)的價值在于被廣泛的應用。因此，從高管到基層員工，我們會去思考如何去針對性地培養(yǎng)不同的人才，例如數(shù)字管理人才、數(shù)字應用人才、數(shù)據(jù)架構人才、開發(fā)人才等等。

許鋒博士：

我非常認同徐總的觀點。在協(xié)助諸多企業(yè)構建模型的過程中，我們觀察到一個有趣現(xiàn)象：成熟企業(yè)所建立的模型往往較為簡潔，這是因為它們清楚自身的核心關注點與價值所在。多年的管理經(jīng)驗和積淀，使得某些能力已成為企業(yè)文化的一部分，無需贅述，自然融入日常運營之中。相反，相對年輕或不夠成熟的企業(yè)模型則顯得較為復雜，它們會將多種元素納入模型，有時甚至包含非必要或不相關的內容。

天虹憑借40年的發(fā)展歷史和31年的管培生項目，積累了深厚的內部智慧與經(jīng)驗，形成了扎實的管理基礎。正因如此，天虹的模型如同指南針，可以清晰引領前行。

直播間內經(jīng)常有小伙伴詢問模型構建的方法，我常?；卮鹫f，模型的構建可以簡約至寥寥數(shù)語概述，也可能復雜到耗時一年之久，這完全取決于企業(yè)的管理根基與文化底蘊，以及對自身需求的精準把控。

許鋒博士：天虹的管培生文化由來已久，至今已有31屆，現(xiàn)階段管培生招聘的要求會有什么變化嗎？

徐楠女士：

有不變的也有變化的。

不變之處：盡管業(yè)務模式隨著市場和客戶需求的波動而靈活調整，但企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)文化始終如一，成為不變的內核。由于我個人也負責企業(yè)文化，見證了天虹40年來文化的一些升級，但其核心——誠信、分享、開放、創(chuàng)新——這些價值觀始終不變。對天虹人來說，為什么很多管培生，哪怕像我一樣在天虹待了20年也未曾想過離開，就是因為我們特別認同企業(yè)文化。因此，無論時代如何變遷，對管培生的要求，我們始終堅持這些核心價值觀的認同和追隨。

調整之處：隨著時代的發(fā)展，我們對管培生的能力要求也是有所更新的。比如現(xiàn)在我們更加重視創(chuàng)新精神的培養(yǎng)。誠信依然是根本，而開放、創(chuàng)新、分享則是伴隨數(shù)字化時代和新一代力量成長而日益凸顯的能力需求。新生代管培生必須具備強烈的好奇心和創(chuàng)新能力，以便適應組織的持續(xù)變化；同時，他們還需要善于分享，將公司的價值觀、創(chuàng)新理念和成果傳播出去，這樣才能與公司共同成長，走得更遠。

許鋒博士：在招聘過程中，您是怎么去評價和判斷這些品質的呢?

徐楠女士：

價值觀層面的這些品質來自內核，很難說一眼看穿，同時也有可能是虛假偽裝的。這時候我們就需要借助相關的測評工具了，能為我們提供一定的參考依據(jù)。

面試環(huán)節(jié)我們還會采用結構化面試方法，設計一系列基于過往經(jīng)驗的問題。通過他們的敘述，面試官可以更細致地去匹配他的能力。

最后，我們是有試錯期的，每位新入職的管培生都會經(jīng)歷一個為期三年的成長周期。半年的試用期其實就是大浪淘沙，會篩選掉一些價值觀不太匹配的人。但經(jīng)過三年的成長，我們基本可以更全面地評估該管培生的能力。

03大咖引路| Master's Guidance

許鋒博士：對于我們的HR從業(yè)者如何更好地發(fā)揮價值，您有什么建議嗎？

徐楠女士：

給大家的建議，我會把它形容為“四力一心”，這是我個人在實踐中的自我總結。

“一心”：“四力一心”首要的就是“心”。對于HR這個行業(yè)，我建議我們永遠保持熱愛，包括熱愛自己。在我看來，一個熱愛自己的人也會熱愛其他人，就會利他。而利他正是HR所要做到的，這樣你也會熱愛你的企業(yè)，熱愛這個行業(yè)。雖然看起來像雞湯，但我認為“心”即為本質，是驅動我們不斷前行的內在動力。熱愛促使我們不斷精進，以更加專業(yè)的姿態(tài)去工作。

接下來是“四力”。

“腦力”：其實指的是懂業(yè)務。優(yōu)秀的HR不應僅限于HR的框架內，更要深入理解業(yè)務，拓寬認知邊界。具備業(yè)務視野的HR，能發(fā)揮的價值會更大。這意味著我們不能僅從HR的視角去學習或思考，要跳出HR的傳統(tǒng)范疇看問題。

“眼力”：強調的是洞察力，也是學習能力。雖然現(xiàn)在總是提及數(shù)字化，但可能未來幾年內就有新的詞語替代它。我們需要具備敏銳的洞察力和快速的學習能力，這使我們能夠預見變化，把握先機，不落后于他人。

“手力”：空有想法而不付諸行動，無異于紙上談兵。通過實際操作，哪怕是犯錯，也能獲得寶貴經(jīng)驗，加速個人成長。這是一種勇于嘗試、敢于拼搏的精神。

“腳力”：則是堅韌與毅力。試錯的過程中必定布滿荊棘，但不屈不撓、持之以恒的堅持，讓我們能夠在挑戰(zhàn)中砥礪前行，跨越障礙。